创业难，守业更难。李兆基、李嘉诚、郭得胜、郑裕彤，香港这四大家族的财富传承之路，为大陆富豪提供了宝贵借鉴。
一、四大家族核心概况
（一）财富量级与起点对比
| 家族创始人 | 财富量级（巅峰，亿美元） | 出生年份 | 起点背景 |
|---|
| 李嘉诚 | 373（2025 福布斯数据） | 1928 年 | 岳父庄静庵为钟表大王 |
| 李兆基 | 292（2025 福布斯数据） | 1928 年 | 曾为郭得胜打工，起步最晚 |
| 郑裕彤 | 200 | 1925 年 | 岳父周至元为黄金商人，继承周大福金行 |
| 郭得胜 | 100 | 1911 年 | 最早进入房地产，四大家族 “老大哥” |
（二）2025 福布斯中国香港富豪榜（核心成员）
| 排名 | 姓名（英文） | 财富值（亿美元） | 行业 | 家族归属 |
|---|
| 1 | Li Ka-shing（李嘉诚） | 373 | 多元化经营 | 李嘉诚家族 |
| 2 | Lee Shau Kee（李兆基） | 292 | 房地产 | 李兆基家族 |
| 3 | Henry Cheng & family（郑家纯及家族） | 195 | 多元化经营 | 郑裕彤家族 |
| 4 | Lee siblings（李惠森兄妹） | 162 | 食品与饮料 | 李兆基家族关联 |
| 6 | Kwong Siu-hing（邝肖卿） | 120 | 房地产 | 郭得胜家族 |
二、李兆基家族：双子分权的平衡之道
（一）商业帝国核心
- 旗舰企业：恒基兆业地产有限公司
- 核心业务：香港及内地物业发展与投资、建筑、物业管理、收租物业（中环 IFC 国际金融中心等）、燃气供应等
- 经营特色：走高周转路线（开发小型住宅），同时沉淀收租物业，抗风险能力强
- 关键数据（2024 年）：年收入 252.56 亿港元，毛利润超 100 亿港元（50% 来自收租业务），净资产超 3000 亿港元
（二）2024 年恒基兆业收入及盈利情况
| 业务板块 | 2024 年收入（港元百万） | 2023 年收入（港元百万） | 增减幅度 | 2024 年经营盈利（港元百万） | 2023 年经营盈利（港元百万） | 增减幅度 |
|---|
| 物业发展 | 12506 | 15210 | -18% | 5072 | 2459 | +95% |
| 物业租赁 | 6994 | 6876 | +2% | 4924 | 4795 | +3% |
| 百货商店及超级市场业务 | 1548 | 1566 | -1% | 63 | 100 | -37% |
| 酒店房间经营业务 | 331 | 333 | -1% | 91 | 102 | -11% |
| 其他业务 | 3877 | 3585 | +8% | 42 | 35 | +20% |
| 合计 | 25256 | 27570 | -8% | 10063 | 7620 | +32% |
（三）财富传承架构
- 传承核心：“双子分权”，长子李家杰（负责内地业务）、次子李家诚（负责香港业务）共同出任董事局主席兼董事总经理
- 股权架构：双层信托架构（顶层为开曼家族信托，受益人为两子）→ 开曼单位信托 → 恒基兆业控股架构
- 优势：相互制衡，避免冒进投资；劣势：无绝对话事人，长期或埋争产隐患
三、郭得胜家族：一波三折的分权之争
（一）商业帝国核心
- 旗舰企业：新鸿基企业有限公司
- 核心业务：房地产开发、物业租赁、酒店、电讯、运输基建、数据中心等
- 经营特色：“货如轮转，薄利多销”，工业化运作地产项目，购租并举，发展地铁上盖 TOD 项目及城市综合体
- 产品线：国金中心（高端城市综合体）、环贸中心（时尚城市级购物中心）、APM（区域型精致商业）
- 关键数据（2024 年）：年收入 836.36 亿港元，毛利润 322.14 亿港元（60% 来自收租业务），净资产超 6000 亿港元
（二）2024 年新鸿基分部收入及营业溢利
| 业务板块 | 2024 年收入（港元百万） | 2023 年收入（港元百万） | 2024 年营业溢利（港元百万） | 2023 年营业溢利（港元百万） |
|---|
| 物业发展（香港） | 24745 | 23866 | 6513 | 8474 |
| 物业发展（内地） | 27422 | 29116 | 7850 | 11299 |
| 物业租赁（香港） | 17942 | 17738 | 13423 | 13249 |
| 物业租赁（内地） | 6305 | 5843 | 5027 | – |
| 物业租赁（新加坡） | 744 | 741 | 550 | 564 |
| 酒店业务 | 650 | 161 | 5261 | 4215 |
| 电讯 | 6221 | 6763 | 701 | 702 |
| 运输基建及物流 | 8612 | 7899 | 1712 | 1587 |
| 数据中心业务 | 2674 | 2346 | 1266 | 1171 |
| 其他业务 | 8455 | 8720 | 1180 | 1308 |
| 合计 | 83636 | 83381 | 32359 | 34689 |
（三）财富传承架构
- 初始规划：郭得胜三子（郭炳湘、郭炳江、郭炳联）共同受益家族信托，长子任主席，次子、三子任董事总经理
- 争产风波：2008 年郭炳湘被停职，母亲邝肖卿介入；2010 年信托重组，郭炳湘被踢出受益人；2014 年邝肖卿宣布股权均分，郭炳湘退出公司
- 股权架构：家族信托（核心持股 42.18%）→ 多层控股公司 → 上市公司，通过共同持股公司限制股权出售，保障控制权
四、郑裕彤家族：长子继承的激进隐患
（一）商业帝国核心
- 核心资产：新世界发展（地产）、周大福珠宝
- 核心产品线：周大福金融中心、K11 购物中心
- 关键数据（2023 年）：总收入超 5000 亿港元，净利润超 35 亿港元，净资产超 2700 亿港元
- 经营波折：2024 财年首次亏损 171.26 亿港元（收入同比下降 34%）
（二）财富传承架构
- 传承模式：长子继承制，长子郑家纯任新世界发展董事局主席
- 架构特点：简洁集中，由两家家族控股公司持有周大福资本，再控股新世界发展和周大福珠宝两家上市公司
- 发展历程：
- 1989 年郑裕彤首次交棒郑家纯，因激进收购导致负债危机，1991 年复出救局
- 培养长孙郑志刚（K11 创始人），2012 年推为联席总经理
- 2016 年郑裕彤离世后，郑志刚激进投资（启德体育城、香港国际机场 11 SKIES 等）引发债务压力
- 优劣势：避免争产，但权力集中易导致激进决策，企业风险升高
五、李嘉诚家族：长子掌舵的全球布局
（一）商业帝国核心
- 核心上市公司：长江和记实业（长和）、长江实业集团（长实）
- 长和业务：港口（24 国 53 个港口）、零售（屈臣氏，全球近 1.7 万家店铺）、公用事业、电讯，2024 年毛利 590 亿港元
- 长实业务：地产开发、租赁、酒店、公用事业，2024 年毛利 180 亿港元（大头来自收租及公用事业）
- 地域布局：2024 年来自大陆和香港的毛利仅占 3%，97% 来自欧洲及亚洲其他国家
（二）2024 年长和系业务收益及 EBIT 占比（核心板块）
| 业务板块 | 2024 年收益（港元百万） | 占比 | 2024 年 EBIT（港元百万） | 占比 |
|---|
| 港口及相关服务 | 40851 | 9% | 13123 | 22% |
| 零售 | 183344 | 40% | 13849 | 24% |
| 基建 | 55324 | 12% | 19231 | 33% |
| 电讯 | 88371 | 19% | 4490 | 8% |
| 财务及投资与其他 | 95835 | 20% | 7815 | 13% |
（三）财富传承架构
- 核心策略：“长子继承掌舵权 + 家族信托享收益”
- 关键动作：
- 2015 年重组长和、长实，迁册开曼
- 2013 年起 “东退西进”，减持内地香港资产超 2000 亿港元，增持欧美资产超 2000 亿港元
- 2012 年分家：长子李泽钜继承商业帝国（持股 LKS Unity 2/3），次子李泽楷获现金创业
- 信托架构：终极控股公司 LKS Unity → 多层信托（受益人包括李泽钜夫妇及子女、李泽楷），兼顾控制权与家族收益
六、结语
四大家族的传承之路分化为两种核心模式，各有成败：
- 长子继承制：避开争产陷阱，但权力集中易滋生激进决策（如郑裕彤家族两次激进投资危机）
- 多子分权制：相互制衡防独断，但易引发内斗（如郭得胜家族争产风波）
继承与分产无最优解，核心在于 “因人而异，因时而变”。前人的智慧可鉴不可抄，需结合家族实际情况动态调整。
ChinaTrust.cn 聚焦财富管理与家族传承，超高净值客户与从业者链接枢纽！发布者：admin，转载请注明出处.
