从两次分家到千年愿景：李锦记的家族治理进化之道

1888年，李锦裳在广东珠海创办的一家蚝油作坊，如今已成长为横跨三个世纪、业务遍布全球的多元化集团。从酱料主业到中草药健康产品、物业投资等多元版图，李锦记的百年扩张之路，始终伴随着家族传承的考验与探索。两次重大分家事件曾让企业陷入危机，却也成为家族治理转型的催化剂。近日，李锦记集团执行主席、家族第四代成员李惠森在与《中国企业家》的深度对话中，复盘了家族从“裂痕修复”到“制度构建”的进化历程，揭秘了支撑企业迈向“千年愿景”的治理密码。

分家之痛：催生家族治理的制度觉醒

对于李锦记家族而言，两次分家是无法回避的集体记忆。第一次分家时李惠森尚年幼，而第二次分家的亲身经历，让他深刻体会到“亲情重于生意”的道理，更意识到家族企业必须建立共同遵守的规则。“所有家族都有问题，关键是用什么思维应对、如何突破创新”，这次惨痛经历让家族达成共识：必须通过制度化设计规避传承风险。

家族的定义与边界，是治理的首要命题。李惠森认为，家族的定位并无绝对标准，而李锦记的选择是“全包含”——父母分支下所有有血缘关系的成员均属家族成员。在此基础上，家族制定了明确的股权规则：仅血缘成员有资格成为股东，配偶无股权资格（此条款仍在探讨优化）。面对下一代股权继承可能出现的“支脉不均、能力差异”问题，家族正提前研究股权架构设计，避免几代后陷入难以调和的分配僵局。

2002年，李锦记正式走上家族治理制度化之路，核心成果便是“家族宪法”与四大沟通平台。家族委员会、股东委员会、董事局、管理层会议各司其职，成员可跨平台任职但角色清晰，同时通过每年“创新之旅”实现全员联结。“家族宪法”并非一成不变的教条，其核心价值在于制定过程中的共识凝聚——从架构职责到修改门槛（需75%以上核心成员同意），从退休年龄（管理层65岁、董事局70岁）到政策性要求，每一条款都经过充分讨论。有趣的是，为应对50:50的决策僵局，家族特意在澳门购置了骰盅，却因成员重视协商过程从未使用过。

值得注意的是，外界流传的“三不准”（不许离婚、不许晚结婚、不许有第二个老婆），并非“家族宪法”的正式条款，只是第四代与第三代的君子协议，且不约束第五代及以后。李惠森强调，“家族宪法”的精髓不在文本本身，而在形成流程——长期参与、凝聚共识、统一口径，才能让制度真正落地，照搬照抄毫无意义。

文化底色：“思利及人”与极端平衡的智慧

如果说制度是李锦记家族治理的“硬件”，那么“思利及人”的家族文化便是“软件”核心。这一理念源于李惠森父亲的言传身教——小时候跟随父亲参加告别仪式，见证“人生成绩表”的呈现；出差时旁听商务谈判，晚餐时学习“思利及人=双赢”的道理。李惠森将其拆解为“直升机思维、换位思考、关注对方感受”，更融入企业经营的每一个环节。

家族与企业的角色分离，是“思利及人”的具体实践。早年家庭聚餐常变成董事会，外姓成员难以参与，这让家族意识到必须厘清边界：家庭活动不谈生意，企业经营不掺杂亲情。在此基础上，李锦记提出“极端平衡”理念——家庭活动中感受不到商业气息，企业运营中看不出家族痕迹。这种平衡并非中庸，而是“该快则快、该慢则慢”：做得好公开表扬，做得不好立即指出，用鲜明态度减少内部矛盾。

创业精神：从内部孵化到第二增长曲线

李锦记的多元化版图，离不开家族“永远创业”的“六六七七”精神——对事情有六七成把握就行动，过程中持续优化。作为家族第四代最年幼的成员，李惠森的创业经历正是这一精神的生动体现。从美国分公司的财务、销售岗位起步，他先后提议创办快餐、地产业务，最终聚焦中草药健康产品，孵化出集团“第二增长曲线”——无限极。

不同于传统内部创业模式，李惠森将无限极定位为“为家族服务的内部创业”，采用严谨的资源管控：以“一块钱公司”起步，启动资金向集团零息借款，必须盈利还清后才能开下一家分店。这种模式倒逼他用最少资源创造最大价值。他坦言，家族企业内部从零孵化新产业成功率极低，如今李锦记更倾向于划出20%资金，投资已度过0到1阶段的外部项目，而无限极的成功，正是“六六七七”精神的罕见突破。

接班之道：硬性门槛与自由选择的平衡

第四代五兄妹全部回归家族企业的经历，让李锦记深刻体会到“角色重叠”的隐患。为此，家族通过架构调整实现“去家族化管理”：酱料板块仅留一人负责，其余成员分别分管家族投资、学习发展中心、家族基金，同时采用“自动波”管理理念——董事局只定“不能做什么”，将决策权充分授权给离市场最近的业务单元CEO与董事局，形成“老板在下、员工与顾客在上”的倒三角架构。

面对下一代接班，李锦记的态度更为开放。不再将“回归家族企业”作为必选项，而是认为“每一代有一两个人服务家族即可”。对于有意回归的成员，家族设立了唯一硬性门槛：必须在外部工作满三年。培养方向也明确为“治理型主人”而非日常管理者，根据其能力、兴趣与业务需求设计岗位，表现不佳者同样会被开除，能力不足者则提供阶段性锻炼机会。目前，第四代仅李惠森留在管理层，第五代有3位成员在中层岗位历练。

治未病：家族企业传承的核心认知

基于自身经历，李锦记成立了“家族企业群体事务部”，致力于帮助更多中国家族企业规避传承风险。在李惠森看来，当前中国家族企业治理最易犯的错误，是第一代创始人“不愿放手、规则不清”。欧洲某老牌船运公司创始人九十多岁才放权，儿子却已七十多岁退休的案例，正是“拖延传承”的典型教训。

“治未病”是李锦记应对传承风险的核心策略——在问题爆发前主动解决。股权分配没有绝对对错，但必须提前管理期望，尽早明确规则并告知所有成员，而非通过遗嘱事后公布。2002年家族委员会成立之初，李惠森先组织五兄妹共同研读《Generation to Generation》，达成共识后再向父亲提议，第一年每3个月开会4天，全年16天只谈家族事务、建立信任，再逐步推进使命、愿景与“家族宪法”的制定。这种“先建信任、再定规则”的思路，确保了治理体系的落地生根。