P09 · 家族治理顾问实务

治理顾问的能力模型

1. 治理顾问的价值在哪？

2. 五种能力各解决什么问题？

3. 买方立场如何体现在治理服务里？

本章交付物：五种能力自评表

主张页｜治理顾问的价值在于主持过程，不在提供标准答案

• 家族治理没有标准答案：每个家族的宪章、理事会都长不一样 能复制的是过程与方法，不是文本
• 顾问做什么：把「家族不好谈的事」变成「有程序的事」 主持访谈、会议、分歧与决策
• 顾问不做什么：不替家族写宪章、不替家族投票 决定权与文本作者权都在家族

为什么这门课存在

• 原体系教了「家族要做什么」，没教「顾问如何做」
• 宪章、理事会、二代项目都需要有人主持——这门课教如何主持

指标页｜治理顾问五种能力：访谈、主持、调解、设计、陪伴

关键指标：5 种能力构成能力模型；3 项交付物贯穿全课；1 条立场红线贯穿始终

• 过程能力三种：访谈：听出真话与真议题 facilitation：主持会议与工作坊 冲突调解：让分歧可谈判
• 产出能力两种：方案设计：宪章框架、理事会议程 长期陪伴：以年计的跟进与修订
• 能力如何练：本课每章配工具与演练 第六章以伦理守则收口

主张页｜五种能力各有工具与达标线，缺一种就断一处

• 访谈：分角色访谈纲要、冲突诊断输出 达标：能识别表面议题背后的真实议题
• facilitation 与调解：工作坊五阶段主持、分歧处理话术 达标：会议出结论、分歧不失控
• 设计与陪伴：席位任期议程设计、首年陪跑节奏 达标：家族可独立运转后逐步退出

数据页｜交棒窗口大开，治理服务是继任之后最确定的需求

民企传承与治理需求背景（口径见数据卡）：未来 5–10 年进入交棒窗口民企 300 万家；民企中已有继任计划 21%

两个数字单位不同，条长仅作示意，结论以数据卡口径为准。

数据卡

• 未来 5–10 年约 300 万家民企进入交棒窗口：全国工商联公开调研（2025），民企传承调查口径
• 仅约 21% 有继任计划：普华永道全球家族企业调研中国报告（2018），民企继任调查口径
• 家族信托存续规模破 9,500 亿元：新家办研究与信托业协会公开口径（截至 2025 年三季度末），存量规模口径（治理文件须与受托安排衔接）
• 有效期：数据类 ≤ 24 个月，到期复核；法规类随发布更新。

主张页｜治理顾问同样受买方立场约束：服务家族整体，不卖工具

• 服务对价独立：顾问费与任何金融产品成交脱钩 治理方案里不夹带产品推荐
• 受托对象：家族整体与长期利益 不偏向任何分支、任何一代
• 与体系课相应章节的关系：管一次交接，本课管十年规则 两者共用立场协议与保密框架

工具页｜能力自评表：五种能力每行都有达标线与练习方式

章末自检｜第一章自检：定位与五种能力

1. 治理顾问的价值定位是什么？

• 参考答案：主持过程而非提供答案：把家族不好谈的事变成有程序的事；宪章与决定权始终在家族手里。

2. 五种能力是什么？各自解决什么？

• 参考答案：访谈（听出真话与真议题）、facilitation（会议出结论）、冲突调解（分歧可谈判）、方案设计（规则可落地）、长期陪伴（规则随家族演化）。

3. 治理顾问的买方立场如何体现？

• 参考答案：顾问费与产品成交脱钩、方案不夹带推荐、受托家族整体利益不偏向任何分支或一代。

家族访谈与冲突诊断

1. 为什么必须分别访谈？

2. 不同角色各如何问？

3. 如何区分表面议题与真实议题？

本章交付物：家族访谈纲要（分角色版）

主张页｜访谈必须分别进行：有他人在场，家族成员只说场面话

• 一对一原则：一代、二代、配偶、高管分开谈 承诺内容保密、只汇总结论不点名
• 顺序有讲究：先边缘后核心、先弱声后强声 先谈高管与配偶再谈一代二代
• 环境纪律：中性场所、不留纸面名单 访谈纪要双向确认

主张页｜四角色各有问法：一代问放手，二代问意愿，配偶问保障

• 一代：放手到什么程度、最担心什么 不问「愿不愿」先问「怕什么」
• 二代：接的是事业还是义务、要什么授权 区分个人意愿与配偶意愿
• 配偶与高管：配偶问保障与参与感 高管问授权边界与去留预期

宪章工作坊 facilitation

1. 五阶段各自的目标是什么？

2. 分歧当场如何处理？

3. 为什么宪章必须家族自己写？

本章交付物：工作坊 facilitation 手册（五阶段版）

主张页｜五阶段缺一必返工：准备、共创、收敛、表决、发布

• 过程三阶段：准备：议题、材料、场地、情绪预案 共创：人人开口、只加不减 收敛：合并同类、分层表决
• 结果两阶段：表决：程序先定、一户一票或一人一票 发布：仪式感与对外口径同步
• 每阶段有产出：议题清单、要素草稿、收敛稿、表决记录、发布版宪章 产出缺席即该阶段未完成

主张页｜准备阶段决定工作坊成败：议题、材料、情绪预案缺一不可

• 议题清单：来自访谈阶段的冲突诊断输出 每条议题写明背景与选项
• 材料包：宪章要素模板提前一周发放 不明规则的家庭先单独沟通
• 情绪预案：预判两个高风险议题并备降级方案 准备「暂停十分钟」的动议权

理事会建立与议程设计

1. 席位与任期如何设？

2. 年度议程如何排？

3. 首年陪跑如何退出？

本章交付物：理事会章程要素 + 首年陪跑节奏表

主张页｜理事会先定四件事：席位、任期、召集、决策范围

• 席位：支系均衡，宁缺毋滥 配偶与外部专家可设列席或专家席
• 任期与召集：任期轮换，召集人选举产生 轮值安排写进章程要素
• 决策范围：只管家族事务：教育、慈善、宪章修订 企业经营留在董事会，两者不越界

主张页｜年度议程四件套：例会、征集、追踪、年报

• 例会节奏：固定频率优于临时召集 一年议题提前排期、留空余位
• 议题征集与记录：会前征集、会中限时、会后追踪 决议事项写责任人与时点
• 年报披露：向全体家族成员通报年度决议 透明度是理事会公信力的来源

数据页｜治理文件必须与受托安排衔接，避免宪章与合同打架

与治理衔接的信托工具规模（口径见数据卡）：家族信托存续规模 9500 亿元；保险金信托规模 4200 亿元

条长为量级示意，结论以数据卡口径为准。

数据卡

家族教育与二代项目

1. 教育项目的需求从哪来？

2. 课程与导师如何配？

3. 效果如何评估？

本章交付物：二代项目设计表（需求 / 课程 / 导师 / 评估）

数据页｜多数二代接班意愿不足，教育项目是为意愿兜底的工程

二代接班意愿（口径见数据卡）：二代明确愿意接班 40%；民企中已有继任计划 21%

接班意愿为 30–40% 区间，图中取区间上限示意；结论以数据卡口径为准。

数据卡

• 二代明确接班意愿约 30–40%：麦肯锡调研（公开引用，2025），民企传承调查口径
• 未来 5–10 年约 300 万家民企进入交棒窗口：全国工商联公开调研（2025），民企传承调查口径
• 有效期：数据类 ≤ 24 个月，到期复核；法规类随发布更新。

明确意愿不足一半，意味着多数家族需要在教育项目中重建二代与事业的关系，而不是等一个现成的接班人。

顾问的伦理与边界

1. 保密与双重委托如何处理？

2. 何时必须建议家族另请高明？

3. 伦理守则里写什么？

本章交付物：顾问伦理守则（个人版）

合规红线页｜顾问三条红线：不代写宪章、不夹带产品、不越权涉法

2026 年的合规边界

• 可做：访谈、主持、调解、给框架与选项、流程留痕
• 可讲：治理原理、制度模板、合规申报的义务与流程
• 涉税涉法：写到「须经持牌专业人士就个案复核后实施」为止

不可做的三件事

• 不替家族写宪章、不代任何一方做决定
• 不借治理服务推介金融产品或收取隐性报酬
• 不出具个案税务、法律意见，不协助任何违规安排

必须留存的资料

• 立场协议、保密承诺与访谈纪要（双向确认版）
• 本课口径与自研框架的创作留痕
• 案例「公开资料整理」标注与授权文件

本页为全课立场红线页：三条红线任一触线，顾问资格即不成立。

主张页｜对一个人保密等于对其余人隐瞒：保密是全家族口径

• 保密分层：访谈内容保密、汇总结论共享 分层规则在立场协议中事先写明
• 双重委托：同时服务家族多个支系或关联机构须披露 取得全体相关方书面同意
• 信息隔离：无法隔离的委托直接拒绝 披露晚于被发现即是失信

主张页｜利益冲突治理靠申报制度，不靠个人自觉

• 申报范围：与家族企业上下游的经济利益 亲属任职、个人投资与外部委托
• 申报节奏：受聘时申报、每年更新、事项触发即报 申报记录向家族理事会开放
• 处理原则：可披露的冲突披露后继续 不可披露的冲突退出服务