W16 · 投资治理与外部管理人选择

投资的治理结构

1. 家族投资该谁说了算？

2. 权力与责任如何划分？

3. 治理缺失的代价是什么？

本章交付物：投资治理角色与权责表

指标页｜五个角色各就各位，投资决策才不靠嗓门

关键指标：5 类治理角色；3 级决策额度；1 张授权表；0 个口头例外

• 五个角色：家族成员定政策与风险偏好 投资委员会定配置与授权 CIO 与外部顾问出方案
• 执行与复核分离：执行机构只做指令内操作 复核岗独立于执行岗 复核结果定期报投委会
• 先分权再谈收益：治理先于选品 本课交付议事规则与尽调清单

主张页｜家族投资的失败多在治理，而不在选错资产

• 常见病灶：没有授权表，谁都能拍板 业绩没人复核，亏损没人追因
• 治理的价值：把「谁决定」写清楚 把「谁负责」落到姓名
• 本课立场：先修治理，再看管理人 选错人可换，没规则难救

三种典型失败路径

• 路径一：家族成员直接指挥交易，止损纪律失效
• 路径二：外部顾问越权承诺，家族无从追责
• 路径三：决策无记录，三年后没人说得清当初为什么买

主张页｜家族定政策、投委会定配置、执行机构管操作

• 家族层面：定目标、风险预算与禁区 一年一审，不碰具体标的
• 投委会层面：定资产配置与授权额度 按议事规则开会表决
• 执行层面：按指令操作并留痕 超出指令的事项必须上报

三层决策的权限示意（数值为额度层级示意）：家族：政策与禁区 100；投委会：配置与授权 60；执行：指令内操作 30

数据页｜专业管理载体已成规模，缺的是驾驭它的治理

专业管理载体的规模（亿元）：家族信托存续规模 9500 亿元；保险金信托规模 4200 亿元

条形长度为示意，以数据卡口径为准。

数据卡

• 家族信托：新家办研究与信托业协会公开口径（截至 2025 年三季度末），存量规模破 9,500 亿元量级口径
• 保险金信托：新家办研究与信托业协会公开口径（截至 2025 年三季度末），存量规模约 4,200 亿元量级口径
• 有效期：数据类 ≤ 24 个月，到期复核；法规类随发布更新。

工具页｜治理角色表的验收标准：每个格子都有姓名

一岗一表

• 每行都必须填到姓名
• 兼岗要写明兼任范围

权责对等

• 有决定权的必须留痕
• 留痕的必须有人复核

案例页｜没有授权表的共管账户，最后只剩情绪和亏损

章末自检｜三个问题检查您能否画出自家的治理结构图

1. 五个治理角色分别是什么？哪些权不能合并到同一人？

• 参考答案：家族成员、投资委员会、CIO/外部顾问、执行机构、复核岗；决策、执行、复核三权不得同坐一席。

2. 家族层面和投委会层面分别决定什么？

• 参考答案：家族定目标、风险预算与禁区，一年一审；投委会定资产配置、授权额度并按议事规则表决。

3. 为什么说失败多在治理而非选错资产？

• 参考答案：没有授权与复核，错误无法被发现和纠正；选错人可以换人，没有规则则反复重演。

授权表

1. 多大额度谁批？

2. 什么情形必须上会？

3. 紧急处置权限给谁？

本章交付物：投资委员会议事规则（含授权表）

主张页｜额度分层是授权表第一行，也是最容易漏的一行

• 为什么要分层：把「多大算大」写死 消除临场讨价还价的空间
• 如何分：按金额分三到四级 每级写死审批人与时限
• 常见漏项：只写金额不写情形 忘了给紧急通道定边界

额度分层的三行骨架

• 第一级：日常额度内，执行机构按指令直接办理
• 第二级：超额度但属既定配置内，CIO 报投委会书面确认
• 第三级：新类别、新管理人、超配置区间，必须上会表决

额度是数字，情形是清单，两栏都要填，缺一栏授权表就等于没写。

管理人尽调五步法

1. 尽调看哪五步？

2. 业绩里的水分如何剔？

3. 哪些红旗一票否决？

本章交付物：管理人尽调清单（含红旗清单）

主张页｜尽调五步法：团队、策略、业绩、风控、运营合规

• 自研五步：团队看人，策略看逻辑 业绩剔水分，风控看纪律 运营合规看底线
• 顺序固定：先人后数，先理后绩 合规一票否决放最后把关
• 产出形态：每步一张核对清单 结论写成书面尽调报告

五步各自回答的一句话

• 团队：谁在管，Key Person 走了如何处理
• 策略：赚的是什么钱，亏会亏在哪
• 业绩：超额收益是否可解释、可重复
• 风控：止损与集中度纪律是否被执行
• 运营合规：托管、估值、审计是否独立

五步法为本课自研框架，尽调清单按五步展开成核对表。

费率与利益一致性

1. 费用一共几层？

2. 卖产品与做管理差在哪？

3. 一致性如何查？

本章交付物：费率核对卡

主张页｜看懂三层费用：管理费、业绩报酬、软性成本

• 明面费用：管理费按规模计提 业绩报酬按超额分成
• 软性成本：交易价差、换手损耗 通道与托管隐性加价
• 核对原则：按年度算一笔全成本账 口径统一才有可比性

全成本账的四行

• 显性管理费与申购赎回费
• 业绩报酬的计提基准与频率
• 底层产品的二次收费
• 交易与通道的软性损耗（估算）

本课讲类别与核对方法，不涉及任何具体产品与费率数字。

主张页｜「卖产品」与「做管理」的差别写在利益结构里

• 卖产品的特征：收入来自申购与销售环节 推荐随上新产品走
• 做管理的特征：收入与客户账户长期挂钩 方案先于产品存在
• 如何验证：问收入从哪来 看建议是否先做配置诊断

两类模式的收入重心（示意）：卖产品：销售环节收入 70；做管理：存续服务收入 70

示意对比：收入重心落在哪一环，行为就会朝哪一环倾斜。

业绩评估与解聘纪律

1. 用什么基准评估？

2. 考核周期多长合理？

3. 什么情况必须换人？

本章交付物：考核与解聘条款（写入委托文件）

主张页｜基准选错，评估全错：先定基准再谈业绩

• 基准三原则：与策略风格一致 事前写入委托文件 中途不随行情更换
• 常见错误：拿存款收益比股票仓位 熊市换成保守基准
• 配套指标：超额稳定性与最大回撤 与基准的偏离度

评估报告的三行结构

• 绝对收益与相对基准的超额
• 风险口径：回撤、波动、集中度
• 风格执行情况：有没有漂移

基准条款由投委会审定，家族只看结论也要看懂依据。

主张页｜考核周期与策略周期匹配，短于三年易误杀

• 周期匹配：策略容量与周期先问清 考核期覆盖完整策略周期
• 误杀机制：短期落后不等于能力丧失 风格未漂移时不宜频繁换人
• 例外条款：红旗触发不适用考核期 合规问题即查即办

考核维度权重（示意）：超额与风险执行 60；风格纪律 40

权重示意：先看纪律执行，再看超额多少，顺序不可反。

家族成员参与的边界

1. 兴趣、能力与权力如何分？

2. 二代如何在学习中成长？

3. 干预的边界在哪里？

本章交付物：参与边界与学习路径表

主张页｜兴趣、能力与权力要分离，投票权跟责任走

• 三个维度：有兴趣不等于有能力 有能力不等于该掌权
• 权力逻辑：投票权对应可问责的责任 责任落到姓名与额度
• 落地方式：参与边界写进议事规则 一年评估一次调整

边界的三档

• 观察：列席例会，只听不投
• 参与：负责分析并提出建议，无表决权
• 决策：有额度、有表决权、有问责

家族和睦的前提不是人人同权，而是权责清楚。

数据页｜交棒窗口已经打开，参与机制决定学不学得会

交棒与继任的三个数（口径见数据卡）：进入交棒窗口的民企 300 万家；已制定继任计划的比例 21 %；二代明确接班意愿区间上沿 40 %

条形长度为示意，三类指标口径不同，以数据卡为准。

数据卡

• 交棒窗口：全国工商联公开调研（2025），未来 5–10 年进入交棒窗口的民企数量测算口径
• 继任计划：公开调研交叉汇总，2024–2026，有正式继任计划的民企覆盖率口径
• 接班意愿：公开调研交叉汇总，2024–2026，二代明确接班意愿 30%–40% 区间口径
• 有效期：数据类 ≤ 24 个月，到期复核；法规类随发布更新。

窗口大、准备少：参与机制是把「被迫接班」变成「有序学习」的唯一路径。

主张页｜二代在学习岗上犯错，代价小、收获大

• 学习路径：观察员、分析员、委员、轮值主席 每档定时长与考核点
• 犯错设计：用小额度账户练手 亏损上限事前写明
• 复盘机制：每笔操作写事后复盘 复盘进例会不进吵架